方洪波:投入100多亿,美的十年数字化的三个转变

美的通过掌握软件、数据、算法等数字化工具,对企业的全价值链进行了系统性改革,进而对企业上下游进行全面改革。接下来,要继续利用这些工具,发挥更多数字思维创新能力,以改造现阶段的商业模式

美的正处于快速的市场变化中。

过去十年,通过强有力的数字化转型,美的逐步撕掉了身上传统家电企业的标签,将业务拓展到智能家居、智慧楼宇、智慧交通、智能制造、物流、供应链等多个行业,成为一家由数据驱动、智能运营的双实企业。

不久前,美的集团董事长兼总裁方洪波公开分享了《数字美的》的主题演讲,他对美的过去十年的数字化探索给出经验总结。

方洪波指出,数字化转型十年,一开始是为了实现一致性,但后来发现降本增效的成效非常好。尝到了甜头之后,就进一步加大投入。到后来,工作方式、业务方式、商业模式都带来了根本性变化。

美的其实最初的想法不是数字化,而是如何加强集团的管控,当时美的整个集团的业务结构发展越来越多元化和差异化,区域上也不断由国内走向全球。

用户直达是当前美的面临的最大挑战,它是企业数字化的临门一脚。中国几乎所有的消费类制造企业,所有的应用创新的根本问题都在于不了解用户,一切应用创新的根本来自于对用户的了解。

关于工作模式方面,美的构建的千人千面的智能驾驶舱,从老板到员工,不用手提电脑,也不用平板,只有一部手机,可以看到企业的经营、管理、业务相关数据。现在美的也发布了内部大模型,每个员工都可以在手机上基于大模型驱动业务。

整体来讲,美的通过掌握软件、数据、算法等数字化工具,对企业的全价值链进行了系统性改革,进而对企业上下游进行全面改革。接下来,要继续利用这些工具,发挥更多数字思维创新能力,以改造现阶段的商业模式。据方洪波所述,美的过去十年在数字化上已经投入100多亿元,今年还会继续投入30亿元。

以下为方洪波的现场演讲内容,钛媒体作了不改变原意的编辑及整理:

美的数字化现在进入3.0阶段,大概有十年时间,我就把这十年转型过程做个分享。

美的旗下目前有五大业务板块,包括智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、创新型业务,形成1+3+N业务结构,即一个核心ToC+3个ToB+N个创新。其中,ToC和ToB业务板块是同步数字化转型,而创新型业务是依靠美的过去十年的持续数字化实践中孵化形成的。

现在,美的企业发展的核心是四大主轴,一朵红花即科技领先,下面三片绿叶即数智驱动、用户直达,以及全球突破。其中,数智驱动、用户直达与数字化关系密切。数智驱动,就是“数据驱动,智能运营”,而用户直达也是当前我们面临的最大挑战,它是企业数字化的临门一脚。可以说,中国几乎所有的消费类制造企业,所有的应用创新的根本问题都在于不了解用户,这仍然有漫长的距离。

过去十年,美的数字化转型一直处于整体推进,一开始也并不知道这就是数字化转型,仅仅是在做信息化的一致性等。

现在回顾过去,数字化带来了三方面的成效:一是做生意的方法改变了,跟过去存在彻底不同;二是商业模式的改变,从过去卖单个的消费类产品,转变为卖集成式方案,或者是局部/某个环节的整合性产品解决方案;三是工作模式的转变,包括员工、上下游合作伙伴的工作模式、交付模式都发生了改变。

一致性是基础,最难是DTC

2012年是关键的一年,美的首次真正意义上开始推动数字化,但最初的想法不是数字化,而是如何加强集团的管控,当时美的整个集团的业务结构发展越来越多元化和差异化,区域上也不断由国内走向全球。为了实现了集团的一致性管控,美的构建了一套“632”体系,即6大系统(包括CRM、APS、SRM、MES、ERP、PLM),3大管理平台(HRMS、FMS、BI),2大技术平台(MIP、MDP)。

从管控的角度,“632”是将所有的业务、管理以及企业运营核心形成统一系统,然后再建立统一流程、统一标准、统一系统。可以说,632是事业部制分权运营的的底座,也是美的数字化转型的基础。

在实现集团一致性后,美的开始意识到要对企业的整个运作价值链的各个环节进行尝试,比如在渠道模式上的调整。

中国的商业流通链条过去非常长,但伴随市场竞争的日益激烈,线上经济的发展,这种商业流通链条已经不适应新的变化。所以,短链的变革,就是将整个链条变短。

举个例子,假设销售一台电饭煲,过去要通过代理商、经销商、零售商层层分销货品,各级省市分级流转。但在今天,电饭煲从工厂生产出来,到最终用户的手中,真正的成本只需要十元人民币。能做到这一点,关键就是将整个链条变短,通过平台实现运营交流。目前在美的,全国任何地区的供销都可以做到“不见面”交流,甚至也不用对账。

另一个最难的是DTC(Direct to Consumer,直面消费者模式),就是要跟用户怎样建立直接的关系,会涉及很多数据。

美的现在有4.8亿用户、一亿多会员,以及大量的门店、在线设备。为此,跟用户的沟通的所有环节,也都要做到在手机上解决。比如,目前国外的Nike,国内的安踏,据我们所知,在消费品行业已经做到领先的地位。

今年7月,拜访瑞士雀巢公司CEO,在一个小时的沟通中,印象最深的体会就是他所强调的对用户的理解。他说他作为CEO,就必须要掌握所有跟用户有关的信息。自己是不可能跟全世界的用户进行交流的,但通过数字化系统就可以掌握用户信息。

事实上,就是上面讲到的,消费品行业,一切应用创新的根本来自于对用户的了解。我们正在打通这个环节,这是最后的临门一脚。

十年投入100多亿,还会继续

降本增效,这是数字化转型的核心工作。想要降本,最有效的体现是在财务数据上。这些年,美的在数字化的投入大概有100多亿元人民币,到今年我们仍然会继续投入30亿资金在整个企业的数字化上。

收入、利润、资金等这些都是结果,关于数字化的核心指标,重点体现在过程的每个环节、每个细节层面,即“现金周期”。

2012年这个数字还是26天,到2022年变成了-2.5天,这是什么概念?用通俗的语言讲,就是美的做了3000多亿的生意,没有动用资金,全是来自社会资金,还在银行存-2.5天。这一点收益非常重要,这也是数字化转型带来的成效。

从商业模式到工作方式的改变

上面讲到做生意的方式发生了改变。其实后来在此基础上,我们能感觉到工具、思维、方法、创新能力都可以向新的方向发展。所以,商业模式也在逐步改变。

比如家电。过去卖一台设备、硬件,卖完了就完事儿,对于售后的动作希望越少越好,现在则是实现智能家居。

智慧楼宇。一栋楼会有很多的消防、监控、供水、供暖、新风、电力系统等装置。美的开发的一套的“iBuilding”的软件解决方案,将与之相关的硬件、装置全部整合在一起。这样一套解决方案提供给楼宇,将是不可替代的,并且它还能带来很多如维修、服务等后销售的收入。

智慧物流。过去中国制造企业都会自己搞物流,随着后来竞争的加剧、专业化的发展,大家发现专业化是效率最高、成本最低的。美的孵化了一家企业名叫安得智联(服务了华润啤酒),能够提供从生产线到门店再到消费者的端到端物流服务。这样一家物流企业却没有一台车,利用的全部是来自社会化资源,由数字化的工具和思维方法孵化而来。

智能制造。美的也提供了智能制造的解决方案,暂不概述。

在此基础之上,每个员工的工作方式也发生了明显改变。比如智能驾驶舱,在企业内部是千人千面。不用手提电脑,也不用平板,只有一部手机,可以看到企业的经营、管理、业务相关数据。

现在生成式AI很热,美的也做了大量工作,发布了自己的内部大模型,现在每个员工都可以在手机上基于大模型驱动业务。

数字化的核心是投人

美的数字化这么多年投了100多亿,那么投在哪儿了?核心是在人上。

如今,美的集团构建了一套统一的数字化技术和底座,并且成立了两个研究机构,一个是集团AI创新中心,实际是研究机构,另一个是软件工程院,负责美的数字化技术研发。

目前美的自主研发了非常多的软件和系统,并且支撑运营了家电、楼宇、智能制造、智慧能源、物流、医疗等各行业应用。

2022年初,美的发布“数字美的2025”规划,这个过程中也遇到非常多的困难,但方向是坚定不移的。

数字化转型十年,一开始是为了实现一致性,但后来发现降本增效的成效非常好。尝到了甜头之后,就进一步加大投入。到后来,工作方式、业务方式、商业模式都带来了根本性变化。

所以,归纳起来就是:通过掌握软件、数据、算法等数字化工具,对企业的全价值链进行了系统性改革,进而对企业上下游进行全面改革。接下来,要继续利用这些工具,发挥更多数字思维创新能力,以改造现阶段的商业模式。这个空间非常巨大,也是为什么美的一年投入30亿元的原因的所在。

那么未来衡量数字美的2025年有五个标准:

一是业务数字化,比如全价值链100%数字化就需要做到无缝衔接、全域和端到端;二是数据业务化,推动业务增长和商业模式的改变。然后,数字技术要保持行业领先优势,两大研究机构进行大量数字技术研究,最后是实现智能家居和数字创新。

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