海底捞可以守成,颐海国际们必须创业

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海底捞的经营逻辑完全变了。

图片来源@视觉中国

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文 | 新熵,作者丨樱木,编辑丨月见 

在告别“科目三”和演唱会门口“大巴车拉人”这些小把式后,实现盈利的海底捞终于放出了自己的终极大招。 

3月4日,海底捞在港交所发布公告称,将着手推行海底捞加盟特许经营模式,将以多元经营模式进一步推动餐厅网络的扩张步伐。 

回顾海底捞近几年的运营表现,2020年是一个重要的分界线,顶着疫情逆势扩张让海底捞在这一年尝到了苦头,不仅业绩直线下滑,同时口碑陷入危机。为挽救颓势,海底捞的啄木鸟计划关停了近300家门店,这才将海底捞从泥潭边缘拉回。 

自此公司对于直营扩张便分外小心,这几年也将运营重心回归至产品和服务。而如今,海底捞选择加盟打开增长空间,就是那个意料之外,但情理之中的答案。 

从已有的信息来看,海底捞的加盟,尚在初期探索阶段,无论是加盟资金门槛,还是加盟人资质,甚至是否选择托管似乎都未有标准答案。 

但另一方面,在投资人眼中,海底捞开放加盟能否成功的关键,似乎集中在了供应链之上,在二级市场,当海底捞宣布加盟之后,公司股价并没有太多反应,但旗下调料供应链企业颐海国际连续大涨近20%,彰显出了投资人对其发展的看好。 

对于供应链企业来说,可以直接享受到门店扩张的红利,同时,加盟体系之下,未来海底捞的扩张,更大程度来说,要依赖于供应链企业的发展。换句话说,颐海国际以及主攻食材的蜀海国际在海底捞加盟事件中,正在扮演越来越重要的角色。 

但对于“颐海国际们”来说,前路也许并不如股价一般乐观。选择守城的海底捞,可以依靠着不菲的加盟费,以及1300+的直营店保持着稳定的盈利,但对于公司来说,挑战却无处不在。如何扩张规模,增效降价,以满足下沉市场需求,如何与类似锅圈一样的强供应链企业竞争,都是公司需要回答的问题。要知道,数据显示,2023年上半年,虽然海底捞人均消费从去年同期的105元下降至102.9元,但这个标准似乎在下沉市场,并没有太多吸引力。 

想要完成实质性增长,供应链的重新调整是海底捞要面对的第一个挑战,而此刻似乎也到了颐海国际们开始二次创业的时机。 

海底捞守成,颐海国际们创业

2021年,海底捞创始人张勇在回应海底捞不好吃时曾直言“火箭上天有标准,餐饮口味没有标准。”在餐饮圈张勇对于海底捞口味的态度,一直有着自己的理解,他似乎始终相信,高标准工业体系产出的稳定味觉,要强于营销与对于口味的描述。正如他在采访中屡屡提到的“看报表,我们的营销费是0。” 

而能给海底捞持如此底气的正是其旗下强大的火锅配套供应链公司——颐海国际与蜀海国际。 

资料显示,颐海国际前身为2005年成立的四川海底捞成都分公司,生产火锅底料以供应海底捞集团附属火锅餐厅。2006年第一条火锅底料生产线在成都正式投入运营,但仅对内进行火锅底料供应。2007年借助海底捞品牌向第三方经销商供应火锅底料,进入超市、杂货店、街坊小店等零售渠道,经营范围逐步走向全国。2012年郑州蜀海成立,开拓复合调味品。 

而主攻食材供应链的蜀海国际,成立于2011年,发展路径与颐海国际类似,依托于海底捞集团,快速成长,据蜀海国际负责人表示,截止2022年9月旗下已拥有5万个SKU, 43个冷链物流中心,10万平方米的中央厨房运营面积,10大餐饮品类解决方案中心,累计服务全国4000多家餐饮企业、团餐企业、零售企业,服务国内50000+门店。 

从某种程度上来说,正是这样规模完整的供应链体系,让近几年海底捞的转型可以顺利实现。其中外卖业务的快速发展就是一个重要的表现,疫情期间海底捞开始加大对于外卖的投入,外卖业务频频出圈,增长迅速,不仅解决了公司的食材囤积问题,同时也扩张了业务线。据海底捞外卖业务负责人张赢透露,该业务2019年的销售额是4.4亿,2022年是12.8亿,2023年基本保持稳定增长。而之所以能够快速发展外卖,其背后除了前端的营销之外,更重要的是供应链体系的支撑。海底捞相关负责人曾表示,为了适应外卖,海底捞供应链快速增加了猪肚鸡锅、番茄锅、麻辣牛奶锅等大众改良口味。而这一切都是基于海底捞基础设施的微创新。 

但海底捞供应链所做的这一切,在开放加盟之后,将会迎来了全新维度的挑战。

首先,改变来自于体量的升级,无论是颐海国际,还是蜀海供应链,原有的服务模式主体均来自海底捞直营,依托于稳定的数字化体系,以及可预期的增长,供应链难度始终处于可控范围之内。叠加近几年海底捞几乎放弃大规模扩张,原有供应链可以说始终处在稳定状态之中。 

但当加盟体系开始成为海底捞未来增长动能之时,体量的增长将快速将压力带到供应链。以SKU管理为例,同样深耕下沉市场的锅圈,根据财报显示,其目前的SKU总数为755个,而对比海底捞动辄数万SKU来说,在更广阔的下沉市场,管理难度将成倍增加。如何通过聚焦来进一步挖掘、打开下沉市场,是考验海底捞体系的一重关键。 

其次,供应链的调整的速度问题也是海底捞十分头疼的存在,在2020年的扩张之中,海底捞已然发现,在现有体系之中,如果店门快速扩张,供应链无法跟上似乎是一种必然的现象。其中的典型,在于原材料价格的波动。 

根据财报显示,原材料及易耗品成本从2020年的122.6亿元上升到2021年的179.8亿元,同比增长46.6%。刨去客观原因之外,此项成本是导致当年亏损的关键。而之所以原材料会大范围溢价,根据公司解释,一部分原因来自于门店数量的快速增加。而可以印证的点在于,此事最终以海底捞大范围关店而解决。 

从此事也可以看出,海底捞供应链似乎还没有达到行业内先进的柔性供应链的标准。同时,在价格方面,现有海底捞供应链体系,还是基于人均消费超过100元的中高端消费人群而打造。而这样的体系是否能适应更大,更广阔的下沉市场,也是一个不小的未知数。总结来看,颐海国际们的二次创业,似乎注定艰辛,但挑战还不止于此。 

对手从巴奴到锅圈

当宣布开放加盟的一瞬间,海底捞与巴奴之间的争端似乎就此划上句号。模式的差别,让海底捞的未来,注定双轮驱动发展,在保持原有体系之下,一部分重心将开始向供应链型企业转变。 

专注中高端的巴奴在产品主义的路上继续狂奔,而曾经服务“学不会”的海底捞,则正式开启传道受业之路。 

但路径的转变,并非难度的降低,加盟商虽然能转嫁风险,但前路之上,海底捞也迎来全新的敌人。2020年扩张与涨价接连失利之后,海底捞在一二线已经饱和似乎是不争的事实。而在更为广阔的三四线区间,海底捞将要面对的对手,也许更为强大。 

在锅圈刚刚出道之时,业内人士就曾坦言,锅圈用性价比的方式完成了对盒马火锅和蜀海的逆袭。而蜀海作为海底捞供应链的公司,此次将开始正面与锅圈的对决。

作为一家成立于2017年(2015年时锅圈的主要经营方向是向线下店提供供应链服务,并不直接面向C端消费者),定位为一站式火锅烧烤食材新零售连锁超市的新兴企业,锅圈前进的速度不可谓不快,相比之下同样是做火锅生意的海底捞用了近25年时间一步步扩张到2022年年底是的1334家而言,锅圈从2017年开启售价实体门店开始,用了短短六年时间,就开出近万家门店。 

零加盟费,主打食材,锅圈的成功客观来讲,虽然乘上了疫情时期居家的红利,但在模式上,更加轻,同时也更加高效。从供应链直达零售窗口,锅圈似乎已经实现了海底捞在2024年曾向市场传达的,未来靠近社区的小型中央厨房店将成为主力店型。既可以让外卖骑手和附近居民进来吃冒菜和小火锅,又提供外送服务。

在供应链一端,锅圈相较于海底捞来说,也似乎更加适配于下沉市场,在行业内,锅圈的供应链模式被称之为B2B2C,一端对接整合上游的食材供应商,另一端通过线下门店(加盟店)为主,对接消费者。从某种程度上来说,锅圈在模式上融合了B端的卖货与C端的需求,而在此方向上,根据财报显示,锅圈已完成盈利,而前路位置的海底捞的供应链似乎还需要补课。 

更为重要的,锅圈对于下沉市场的教育,抢占了先机,火锅是否需要消费场景,在锅圈的营销之下,正在松动,而心智的占领,可以遇见的是,当海底捞再此回到这个市场之时,也许需要更大的成本去再次教育市场。反观海底捞,传闻的千万加盟费用,复杂的培训体系,以及不确定的供应链调整,都将成为竞争的变量。 

供应链之外,如何传内功?

除了供应链端的挑战,外界另一个关注点,还在于海底捞内部管理最为核心的“师徒制”在加盟体系下该如何传承。 

在海底捞内部,其扩张有两套管理模式,对于成熟店长而言: 

拿0.4%自己餐厅分红+3.1%徒弟餐厅分红+1.5%徒孙餐厅分红。

只拿自己餐厅2.8%的分红。

第一种模式可以通过徒子徒孙裂变,来持续赚钱,故而成为大部分海底捞店长的选择,也在内部称之为师徒制。 

根据资料显示,师徒制曾造就了海底捞店长年薪600万元的财富神话。也使得海底捞的老店长都拼了命去为公司培养新店长,而另一方面为了防止师傅因为自己餐厅分红少,就不好好干的情况,海底捞还规定了只有师傅餐厅的业绩达成标准,才能分徒子徒孙的利润,因此师傅也必须努力去经营自己门店。培养徒弟,不仅跟分红有关,还跟晋升有关,当师傅+徒子徒孙门店超过5家,师傅就能够晋升一级。 

自此正反馈循环形成,从外界看,此套体系晋升路径明确,发展前途空间较大,这也是驱动海底捞工作人员超级服务形成的最底层诱因。 

但当加盟店来临时,这套体系的普及与传播似乎就有一定问题。其中最重要的矛盾,在于成本投入,师徒制能够成立的前提,首先在于直营体系下,公司规模的不断扩张。只有公司不断开店,才能形成徒子徒孙的财富效应。而对于海底捞来说,开放加盟原本就是开店受阻,多元发展转嫁风险的路径,师徒制想要成功,则意味着加盟商,需要如蜜雪冰城一般,连续开店,一人多店,以当下外界推测近1000万的投资额,这样的实现难度可想而知。这也是为何我们预判,在开放加盟之后,供应链体系要大于海底捞服务体系的原因之一。 

其实,纵观餐饮发展历史,从直营转向加盟之后,经营能够保持不变的部分,一般仅是工业化程度较高的供应链体系,后厨体系以及店型装修。至于管理与服务的传承,一直是一个较为棘手的问题。以海底捞一直引以为傲的高员工福利、高工资、高成就感为例,当主体变动成加盟商时,这一切都成了成本与支出。加盟商本质上追寻的还是利润,只是培训的话,根据过往经验来看,并不明显。 

当然,在加盟更为成熟的茶饮赛道,也分别形成了控股模式,资金管控模式,以及强监管模式来寻求加盟商与直营商在产品、服务商对齐。至于海底捞将会如何选择,3月底答案自然揭晓。 

其实总结来看,外界对于海底捞开放加盟最为关心的,也许就是两个字,即初心。海底捞开放加盟从某种程度来说,是对过去自身发展的一次转变,而这样的转变,对于品牌来说,不仅意味着公司形象可能开始发生变化,更多的对于消费者来说,也在担忧自身享受的服务是否正在改变。而正如某位餐饮从业者所言,海底捞都开始加盟了,这个行业还有什么不可能的呢? 

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